Поскольку переход на цифровые технологии способствует специализации и стандартизации, он усиливает конкуренцию и снижает цены и прибыльность продуктов электронной отрасли. Фирмы отрасли могут реагировать на эту тенденцию двумя разными способами. Первый пред
полагает так называемые «бесконечные инновации» новых продуктов и услуг с тем, чтобы избежать попадания компании в ловушку когда ее изделия теряют свою уникальность и быстро подвергаются коммодитизации. Именно такую стратегию выбрала Sony. Ее усилия, направленные на диверсификацию и проникновение в индустрию развлечений, тоже были мотивированы этим желанием.
Альтернативная стратегия, выбранная Samsung Electronics, начинается с открытого и безоговорочного признания свершившегося факта — наступления века коммодитизации. Юн Чонг Йонг из Samsung Electronics трактовал эту тенденцию весьма специфически. В рамках своей «теории цифрового сашими» он утверждает, что «когда речь идет о любых скоропортящихся продуктах, будь то сашими или мобильные телефоны, скорость чрезвычайно важна. Самая дорогая рыба через день-два становится несвежей и резко дешевеет. И для цеха по изготовлению сашими, и для предприятия из отрасли цифровых технологий иметь большие товарные запасы недопустимо, а решающим фактором их успеха является скорость».
Если компания не способна предлагать новые продукты на рынке быстрее, чем это делают ее конкуренты, она обречена на жесточайшую товарную конкуренцию. Samsung всегда активно инвестировала средства в продукты и в операционную технологию. Таким образом она рассчитывает обойти конкурентов, быстрее вывести изделие на рынок и получить за него
высокую цену до того, как продукт насытит рынок и превратится в дешевый товар широкого потребления. Именно такую стратегию она использовала, предложив рынку DRAM.
Обе эти стратегии вполне согласуются с традиционным для электронной промышленности явлением, которое часто называют «изгибом улыбки». Речь идет об уровнях рентабельности в разных частях цепочки ценности, в частности таких, как производство основных комплектующих, сборка и обслуживание. В начале и в конце цепочки ценности основные компоненты и обслуживание приносят хорошую прибыль, но рентабельность на уровне сборки (среднее звено цепочки), как правило, довольно низкая. Например, если говорить о производстве ПК, то рентабельность таких фирм, как Microsoft и Intel, специализирующихся на основных комплектующих для компьютеров, обычно очень высока, в то
время как у компаний-сборщиков этот показатель довольно низкий (рис.2.2).
Только производители комплектующих для ПК вроде Dell, у которых практически нет товарно-материальных запасов, способны в полной мере воспользоваться выгодами в результате частых снижений цен на их продукцию. А вот HP, проведя слияние с Compaq, начала реализовывать стратегии, повышающие уровень ее сервиса; она надеялась, что сможет предложить потребителям дифференцированные услуги. Sony, старожил электронной промышленности, стала инвестировать немалые средства в видеоигры, музыку и кино, не являющиеся предметами потребления. В отличие от нее Samsung Electronics всегда твердо придерживалась своей первоначальной стратегии инвестирования в сохранение ценовых преимуществ при предложении основных компонентов, таких как флеш-память и LCD.
полагает так называемые «бесконечные инновации» новых продуктов и услуг с тем, чтобы избежать попадания компании в ловушку когда ее изделия теряют свою уникальность и быстро подвергаются коммодитизации. Именно такую стратегию выбрала Sony. Ее усилия, направленные на диверсификацию и проникновение в индустрию развлечений, тоже были мотивированы этим желанием.
Альтернативная стратегия, выбранная Samsung Electronics, начинается с открытого и безоговорочного признания свершившегося факта — наступления века коммодитизации. Юн Чонг Йонг из Samsung Electronics трактовал эту тенденцию весьма специфически. В рамках своей «теории цифрового сашими» он утверждает, что «когда речь идет о любых скоропортящихся продуктах, будь то сашими или мобильные телефоны, скорость чрезвычайно важна. Самая дорогая рыба через день-два становится несвежей и резко дешевеет. И для цеха по изготовлению сашими, и для предприятия из отрасли цифровых технологий иметь большие товарные запасы недопустимо, а решающим фактором их успеха является скорость».
Если компания не способна предлагать новые продукты на рынке быстрее, чем это делают ее конкуренты, она обречена на жесточайшую товарную конкуренцию. Samsung всегда активно инвестировала средства в продукты и в операционную технологию. Таким образом она рассчитывает обойти конкурентов, быстрее вывести изделие на рынок и получить за него
высокую цену до того, как продукт насытит рынок и превратится в дешевый товар широкого потребления. Именно такую стратегию она использовала, предложив рынку DRAM.
Обе эти стратегии вполне согласуются с традиционным для электронной промышленности явлением, которое часто называют «изгибом улыбки». Речь идет об уровнях рентабельности в разных частях цепочки ценности, в частности таких, как производство основных комплектующих, сборка и обслуживание. В начале и в конце цепочки ценности основные компоненты и обслуживание приносят хорошую прибыль, но рентабельность на уровне сборки (среднее звено цепочки), как правило, довольно низкая. Например, если говорить о производстве ПК, то рентабельность таких фирм, как Microsoft и Intel, специализирующихся на основных комплектующих для компьютеров, обычно очень высока, в то
время как у компаний-сборщиков этот показатель довольно низкий (рис.2.2).
Только производители комплектующих для ПК вроде Dell, у которых практически нет товарно-материальных запасов, способны в полной мере воспользоваться выгодами в результате частых снижений цен на их продукцию. А вот HP, проведя слияние с Compaq, начала реализовывать стратегии, повышающие уровень ее сервиса; она надеялась, что сможет предложить потребителям дифференцированные услуги. Sony, старожил электронной промышленности, стала инвестировать немалые средства в видеоигры, музыку и кино, не являющиеся предметами потребления. В отличие от нее Samsung Electronics всегда твердо придерживалась своей первоначальной стратегии инвестирования в сохранение ценовых преимуществ при предложении основных компонентов, таких как флеш-память и LCD.
Комментариев нет:
Отправить комментарий