Маркетинговая стратегия Sony: фокус на новых продуктах

Бренд и разработка нового продукта
Sony понимала огромную важность бренда с первого дня своего основания. Само название компании отражает гло­бальный настрой и образ мышления ее основателей; в дале­ком 1955 году они выбрали его потому, что у западных потре­бителей не возникало проблем с его произношением. «Sony» звучало мило и остроумно, похоже на «sonny» (т.е. «сынок»), но это название было также созвучно со словом «sonus», что
в переводе с латыни означает «звук». В 1958 году это имя бренда стало корпоративным именем фирмы.
Когда Акио Морита в 1955 году повез в СШ А только что разработанное радио под названием «Sony», один крупный американский производитель сказал ему: «Цена нам подхо­дит, и мы закажем партию в 100 тысяч штук. Но при одном условии: мы не будем продавать продукт под маркой «Sony».
Давайте предложим его под нашим брендом. Ведь в Америке
вашу компанию никто не знает». По тем временам заказ на такую партию был весьма привлекательной для Sony перспек­тивой. И все же Морита отклонил это предложение и настоял на сохранении исходного имени бренда. Этот случай накреп­ко засел в его памяти, и по возвращении в Японию он принял твердое решение превратить Sony в бренд мирового уровня. С того времени компания неутомимо и старательно работала
над укреплением своего бренда и всегда очень продуманно им
управляла. Например, при открытии новых магазинов сети, подрегулирует даже размер шрифта на вывесках, а товары на полках раскладываются в строгом порядке. В телевизионной рекламе Sony неизменно делает акцент на своем корпоратив­ном имидже, вставляя в ролики строку «It’s a Sony» «Это Sony», Норио Ога, в прошлом генеральный директор компании, несколько раз менял логотип Sony, но последняя, нынешняя его версия, была принята еще в 1973 году.
Суть маркетинговой стратегии Sony всегда заключалась в разработке новых продуктов, — продуктов, о которых по­требители мечтают и которые они счастливы приобрести. По словам Мориты, Sony сосредоточилась именно на этой стра­тегической цели потому, что более крупные конкуренты всег­да значительно отставали от нее, только копируя ее продук­ты. Но когда у компании с каким-то новым продуктом что-то не получалось, конкуренты могли ее обогнать. По словам Мориты, его план состоял в том, чтобы «вести, увлекать ши­рокую публику новыми продуктами, а не спрашивать, что она хочет получить. Люди далеко не всегда знают, что возможно, а что нет, а мы, производители, знаем. Поэтому вместо того, чтобы проводить постоянные маркетинговые исследования, мы направляем все свои усилия и знания на разработку ново­го продукта, а попутно стараемся сформировать для него ры­нок, повышая уровень знаний широких масс потребителей и постоянно общаясь с ними». По этой модели, например, был создан плеер Walkman. Когда Акио Морита, услышав жа­лобы Ибуки на неудобства пользования тяжелым магнитофо­ном во время долгой зарубежной командировки, дал своим инженерам указание удалить из громоздкого магнитофона
записывающую схему и усилитель и сконструировать в итоге легкий переносной плеер, многие сотрудники Sony сомнева­лись, что найдутся потребители, которые пожелают купить такое устройство. Морита рассказывал: «Не думаю, что даже самые масштабные и тщательные маркетинговые исследова­ния могли бы показать нам, что наш Walkman будет иметь на рынке хоть какой-то успех, не говоря уже о таком сенсацион­ном успехе, породившем массу имитаторов».
Обычно концепции новых продуктов Sony доносились ею до потребителей благодаря эффективным маркетинговым стратегиям. В 1975 году, когда Sony вывела на рынок видеомаг­нитофон Betamax, в рамках ее маркетингового плана рекла­мировалась идея «временного сдвига». Компания старалась донести до сознания людей, что теперь они смогут записывать любимые телевизионные программы, которые пропускают
из-за занятости, и смотреть их потом, когда им удобно. Морита говорил: «Моя идея заключалась в том, чтобы сформировать рынок для кассетных видеомагнитофонов благодаря расши­рению знаний потребителей. Я лично несколько раз выступал на различных мероприятиях, доказывая, что Betamax — это нечто принципиально новое. Я говорил людям: «Теперь теле­визионная программа целиком и полностью в ваших руках. При наличии видеомагнитофона телевизор становится чем-то вроде журнала — вы можете включать и «читать» его, когда вам заблагорассудится, по собственному графику». Вот такую концепцию я стремился донести до людей. Я знал, что очень скоро на нас навалятся конкуренты, и хотел опередить их и как можно быстрее привлечь потребителей к нашему новому продукту».
На пороге эры цифрового телевидения у Sony, этой королевы аналогового мира, были скверные предчув­ствия. Нобуюки Идеи предупреждал своих сотрудников:
«Поколение 40-летних и люди постарше по-прежнему по­купают продукты, руководствуясь отношением к бренду, но среди молодых потребителей приверженность той или иной торговой марке становится все менее и менее распростра­ненным явлением. Цифровой продукт трудно сделать уни­кальным или имеющим какие-то особые, действительно выделяющие его характеристики. И все же, если мы опустим руки и не будем изо всех сил постоянно стараться создать что-то новое, уникальное, такое, на что способна только наша компания, то очень скоро окажемся в последних рядах». Идеи неоднократно подчеркивал также важность высочайшей квалификации и уникальных навыков, говоря, что «в век цифровых технологий трудно создать дифферен­цированный продукт, и в связи с этим перед нашей компа­нией встает новая трудная задача, которую нам предстоит решить».
В последнее время бренд Sony все больше слабеет, ведь с середины 1990-х годов, когда ею была представлена игровая приставка PlayStation, компания не предложила потребителям ни одного уникального продукта. А по мере того, как ее брен­довый имидж становится менее ярким, люди все чаще отка­зываются платить марочную «ренту». Кроме того, поскольку
ценность бренда Sony в первую очередь базировалась на том, что компания постоянно предлагала потребителям новые продукты, а не на целенаправленном и планомерном стиму­лировании сбыта и продвижения бренда, со временем выяс­нилось, что у нее вообще нет четких маркетинговых стратегий повышения стоимости бренда. Следовательно, как только ручей новых продуктов иссякнет окончательно, в распоряжении Sony не останется никаких средств, способных помешать
дальнейшему снижению стоимости ее бренда.

БРЕНДЫ SONY И SAMSUNG

Sony всегда считалась синонимом «умных и уникальных продуктов, отличных технических характеристик и вы­дающегося конструктивного решения». Название этой фир­мы так прочно вошло в обиход людей практически всего мира, что некоторые западные потребители даже не знают, что Sony — японская компания. Глобальный бренд Sony це­нится так же высоко, как Coca-Cola или Nike. В отличие от Sony, бренд Samsung Electronics вплоть до середины 1990-х годов оставалась исключительно родовым брендом, т. е. ее товары имели только название, определяющее их сущность, например холодильник, телевизор и т.д. Ее продукты не
пользовались особым вниманием потребителей; люди счи­тали их дешевыми и не слишком качественными.
Сегодня ситуация с восприятием этих двух брендов очень изменилась. Если по результатам оценки стоимо­сти бренда, проведенной исследовательской компанией Interbrand в 2000 году, торговые марки Samsung и Sony зани­мали 43 и 18 места соответственно, то в 2006 году Samsung Electronics поднялась на 20 место, a Sony опустилась на 26 (рис. 3.1). Этот сдвиг произошел потому, что Samsung сумела в полной мере воспользоваться благоприятными возможностями в маркетинге и технологиях, возникши­ми в результате цифровой революции. Поскольку качество цифровых продуктов с приблизительно одинаковыми функциональными характеристиками практически одинаково, компании, которые вышли на рынок позже других, имеют значительно больше шансов сравняться с лидерами рынка.
Именно благодаря этому Samsung Electronics сумела догнать старые крупные японские компании, выпускающие быто­вую электронику. Но теперь и другие опоздавшие, например китайские фирмы, в любой момент могут догнать и пере­гнать саму Samsung. А это, конечно, значит, что в эру цифровых технологий бренд и маркетинговые стратегии приоб­ретают неизмеримо большую значимость, нежели в анало­говом мире.
Чтобы повысить ценность своего бренда, Samsung Electronics сконцентрировала значительную часть своих ресурсов на бизнесе по выпуску мобильных телефонов — своем флагманском продукте, — и стратегически развива­ла специализированные каналы распределения бытовой электроники. А вот маркетинговая стратегия Sony, базирую­щаяся в основном на разработке новых продуктов, утратила свою эффективность, когда компания перестала предлагать потребителям поистине уникальные продукты. Кроме того, сегодня Sony испытывает очень сильное давление со сторо­ны дистрибьюторов, которые в последнее время, особен­но после того, как цифровые продукты начали выпускать­ся серийно, приобрели в переговорах с производителями о купле-продаже их товаров огромные преимущества.

Samsung: смелые инвестиции, битва высоких скоростей

Поскольку продукты, которые продает Samsung Electronics, ожидает стремительная коммодитизация, стра­тегической реакцией этой компании на бурное развитие цифровых технологий стала скорость. Эта фирма всегда помнила об огромном риске, связанном с поздним выхо­дом на рынки сбыта; ощущение грядущего кризиса не по­кидало ее. В своих видеообращениях Юн Чонг Йонг по­стоянно предупреждал сотрудников, что они не должны расслабляться; он в полной мере разделял мнение бывшего генерального директора Intel Энди Гроува, однажды ска­завшего: «Выживают только параноики».
Одержимость Samsung Electronics скоростью разработки новых цифровых продуктов впервые проявилась, когда ком­пания начала выпускать DRAM — продукт, цены на кото­рый падали очень быстро (см. рис. 1.3). Бизнес по выпуску устройств хранения данных действительно представляет со­бой «битву со временем», ведь компания может запрашивать за свои продукты высокую цену только втечение очень корот­кого периода — до тех пор пока на рынок не выйдут ее конку­ренты. Samsung Electronics не только затратила огромные уси­лия и средства на исследования производственного процесса DRAM, но еще и всего за полгода построила первый завод по их выпуску, хотя по отраслевым нормам на это обычно ухо­дит два-три года. Этот завод планировался, конструировал­ся и строился под руководством менеджеров Samsung, и все это делалось практически одновременно. В ходе строитель­ства менеджеры и сотрудники компании жили в бараках при строительной площадке и ездили домой только на выходные, чтобы повидаться с семьей и переодеться. Начав заниматься технологиями DRAM, Samsung Electronics отставала от своих японских конкурентов не менее чем на пять лет, но благодаря оперативному введению в эксплуатацию первых производственных мощностей этот разрыв значительно сократился.
После начала выпуска DRAM Samsung Electronics быстро до­гнала конкурентов, агрессивно расширяя свои производствен­ные линии. Компания построила вторую линию, выпускавшую 6-дюймовые кремниевые пластины — размер, который даже ее технологически продвинутые конкуренты, такие как Intel и NEC, использовали тогда только для моделей-прототипов.
Инженеры Samsung не покладая рук работали над повышением
эффективности нового завода. В начале 1990-х годов компания повторила действия по той же формуле, выпуская 8-дюймовые «вафли» (жаргонное название кремниевых пластин), а в конце 1990-х годов воспользовалась этим же подходом при налажи­вании производства 12-дюймовых версий. В результате увели­чения размера «вафель» количество крепившихся к ним полу­проводников выросло вдвое, но и производственный процесс значительно усложнился; производителю стало гораздо труд­нее обеспечить такой же объем выпуска микросхем, сохраняя прежний уровень качества. И инженеры Samsung Electronics день и ночь работали над повышением производительности и качества, благодаря чему компания наконец добилась своего и сумела обойти японских конкурентов.
Начиная с середины 1990-х годов Samsung Electronics при­меняла одну и ту же магическую формулу — «Агрессивные инвестиции и скорость» — в производстве LCD по тонкопле­ночной технологии. Количество дефектов на линии по произ­водству 11-дюймовых мониторов для ПК Samsung Electronics было огромным — оно достигало 40-50%, а японские ком­пании тем временем активно снижали цены на эти продукты.
Чтобы исправить ситуацию, Samsung Electronics «вливала» всю наличность, заработанную ею на полупроводниках, в бизнес LCD и в итоге обошла японских конкурентов, что называ­ется, с фланга. Она начала производить 12-дюймовые ком­пьютерные мониторы вто время, когда японцы по-прежнему предлагали 11-дюймовые модели. Благодаря агрессивным инвестициям в 1999 году Samsung Electronics получила огромную прибыль. Затем ком пан ия вновь использовала эту страте­гию, один за другим выведя на рынок 17-, 32- и 46-дюймовые компьютерные мониторы и начав их массовое производство.
Все по сценарию карт памяти. Цена на LCD ежегодно падала на 30% (рис. 2.4), а потребители требовали панели все боль­шего и большего размера. И чтобы выжить на этом рынке, Samsung Electronics н у ж н о было реагировать очень и очень быстро. Например, если для  фирм-производителей бытовой электроники было типичным предлагать один новый продукт в год, Samsung считала своим долгом разработать два.

Бизнес мобильных телефонов Samsung Electronics тоже процветал и процветает благодаря тому, что инженеры-конструкторы компании способны сконструировать новую модель всего за три-шесть месяцев, а за квартал разраба­тывают от восьми до десяти новых платформ. В отличие от
Samsung, Nokia и Motorola выводят на рынок всего четыре - пять платформ в год, а их цикл проектирования составляет от 12 до 18 месяцев. Подразделение телекоммуникаций Samsung Electronics обычно работает так: определяются общие парамет­ры для нового продукта, и несколько команд разработчиков, основываясь на этих параметрах, одновременно создают кон­струкцию новой модели телефона. Благодаря такой внутренней конкуренции новые продукты разрабатываются намного
быстрее, чем в других компаниях.

Выпуск PlayStation

Игровая приставка Sony PlayStation была и остается чрез­вычайно прибыльным продуктом; со времени вывода плеера Walkman это самый большой успех компании. Sony занялась этим бизнесом в 1991 году, после того как Nintendo отказалась от совместных разработок игровой платформы, в которой использовались устройства для чтения CD. В PlayStation во­плотились все знания и опыт, накопленные Sony в процессе
ее работы в разных направлениях бизнеса, связанных с ПК, и компания продолжала использовать свои ноу-хау в после­дующих версиях — PlayStation 2, PlayStation 3 и PSX.

Следует отметить, что бизнес по разработке и выпуску PlayStation очень отличался от других бизнес-направлений Sony как организационной структурой, так и используемыми ими стратегиями. Во-первых, PlayStation напрямую зависит от компьютеров и программного обеспечения, и этим подразделением управляют отдельно от остальных бизнес-направлений Sony. Благодаря такому разделению бизнес PlayStation всегда существовал, в сущности, изоли­рованно от аналоговой культуры Sony, которая изначаль­
но яростно сопротивлялась его созданию и чуть не угро­била его полностью: он был частично свернут и сведен до статуса японского музыкального филиала компании. По словам Кутараги, даже после основания подразделения по выпуску PlayStation в 1994 году «многие в Sony смотрели на нас пренебрежительно, ведь мы занимались играми».
По сути, потребовалось немало времени, чтобы цифро­вые концепции вообще были приняты инженерами Sony. Кутараги описывал иерархию инженерного состава фирмы так: «Высший слой составляли инженеры, занимающиеся аналоговыми схемами; за ними шли инженеры-механики и
инженеры-проектировщики, отвечающие за конструктив­ное решение продуктов. Инженеры, которые занимались цифровыми технологиями, находились в самом низу».
Этот комментарий полностью согласуется с тем, что не­сколько позже сказал новый генеральный директор Sony Говард Стрингер: «Раньше мы не привлекали специалистов по разработке программного обеспечения к разработке про­дукта. Сначала над созданием продукта работали инжене­
ры, а программисты подключались уже потом, так сказать, постфактум. Так было прежде всего потому, что Sony — это компания, в которой многие сотрудники работают прак­тически всю жизнь, и люди старшего возраста находятся на вершине иерархической лестницы, а более молодые,
к которым относится большинство программистов, нахо­дятся на нижних ее ступенях и наступают старшим на пят­ки. Иными словами, в компании такого типа существует своего рода конфликт поколений».
Во-вторых, в Sony бизнес PlayStation стоит особняком по­тому, что он всегда был вертикально интегрирован в бизнес по выпуску полупроводниковых микросхем, что противо­речит решению Идеи не инвестировать в плоскопанельные дисплеи. Sony вложила 250 млрд иен в PlayStation 2 — она хотела сама производить микросхемы для этой консоли, чтобы таким образом повысить ценность данного про­дукта.
 
Приступив к разработке PlayStation 3, компа­ния инвестировала еще 500 млрд иен в производственные мощности по выпуску Cell — микропроцессора следующе­го поколения, который Sony разработала совместно с IBM и Toshiba для PlayStation 3 и другой бытовой электроап­
паратуры Sony. Кен Кутараги, ставший в 2003 году вице-президентом корпорации, пытался заставить подразделение бытовой электроники использовать Cell в своих продуктах, но его начинания встретили жесточайшее сопротивление.
Кутараги видел будущее Sony в том, чтобы превратить ее в Intel сферы бытовой электроники — она должна была по­ставлять Cell другим фирмам, сделав этот микропроцессор новым отраслевым стандартом. Он стремился к большей интернализации, т. е. к осуществлению одной фирмой нескольких взаимосвязанных видов деятельности; он хотел, чтобы Ллусама выпускала запчасти и комплектующие для своих продуктов, а не закупала их у других компаний.
Стратегия Кутараги явно шла вразрез со стратегией Идеи, который стремился к созданию новых сетевых услуг. А ко­манда высшего менеджмента Sony просто страдала управ­ленческой шизофренией.
В-третьих, концепция продукта PlayStation изначально заключалась в том, что это должна была быть игровая при­ставка с CD-плеером. Но по мере того как это устройство эволюционировало и с точки зрения функциональности все больше сливалось с другими электронными прибора­
ми бытового назначения Sony, повышалась возможность каннибализации, т. е. поглощения одного продукта дру­гим. Например, когда на рынке была представлена версия PlayStation 2, Sony захотела, чтобы этот продукт стал свое­го рода соединяющим звеном между домашними компью­терными и широкополосными сетями, чтобы пользователи могли смотреть  DVD-фильмы и слушать аудио-CD с помо­щью DVD-дисковода, установленного в игровой приставке, играть в видеоигры, да еще и загружать разные услуги, соеди­няясь с устройством через Интернет. И по мере дальнейшей эволюции PlayStation вероятность того, что это направление бизнеса окажется в состоянии серьезного конфликта с ви­
деобизнесом, становится все более и более реальной.

Проблемы с цифровыми аудиоплеерами

Но почему же Sony не смогла создать цифровой аудио­плеер —такой как iPod Apple? Надо признать, что она была са­мым подходящим кандидатом на изобретение такого устрой­ства, ведь она уже неоднократно создавала невероятно успеш­ные продукты данного типа: Walkman, CD, DVD и MiniDisc.

Более того, компания является владельцем огромных фондов звукозаписей. По сути, Sony действительно планировала пред­ложить новый аудиоплеер задолго до того, как Apple вывела на рынок свой iPod, и еще в 1999 году представила на между­народной компьютерной выставке Comdex два новых цифро­вых аудиоплеера. Первый назывался Memory Stick Walkman (Walkman с картой памяти). На этой карте, которая была собственной разработкой Sony, пользователь мог хранить музы­кальные файлы.
 
Второй назывался VAIO Music Clip; это было устройство с электронной музыкальной картотекой мультидисковых программ, встроенной в записывающее устрой­ство плеера.
 
Оба аппарата, в отличие от всех существовавших тогда аналоговых аудиоплееров, позволяли сохранять музы­кальные файлы и считывать и проигрывать их без каких-либо дисков или магнитных лент. Кроме того, музыку с них мож­но было записывать на компьютер и, наоборот, с компьюте­ра на плеер — яркое проявление цифровой конвергенции.
К сожалению, оба новых цифровых аудиоплеера Sony по­лучили далеко не самые лучшие отзывы как у независимых специалистов, так и в рамках самой компании. А посколь­ку два подразделения Sony — Personal Audio Company и VAIO Company—разрабатывали их совершенно изолированно друг от друга, в результате у компании получилось два устройства, которые были хуже iPod Apple, и уж конечно хуже, чем пле­ер, который получился бы, если бы два эти подразделения при создании упомянутых продуктов объединили свои не­малые знания и опыт. Похожий на iPod продукт под назва­нием Networkman Sony вывела на рынок лишь в 2004 году, только после того как iPod уже завоевал невероятную попу­лярность, а МРЗ-плееры начали выпускаться и продаваться огромными партиями.
Успех Networkman ограничивали и другие факторы.
Прежде всего, поскольку Sony владела музыкальным бизне­сом и была гораздо более чувствительна к несанкциониро­ванному копированию и использованию цифровых аудио­файлов, чем Apple, сконструированный ею Networkman не воспринимал формат MP3. Этот подход резко отличался от
подхода Apple, которая разрешила пользователям загружать файлы с ее онлайнового музыкального сайта iTunes только для дальнейшего проигрывания на iPod, но при этом не за­претила им проигрывать на этом устройстве и их собствен­ные МРЗ-файлы. Вскоре подразделения Sony Personal Audio Companyw VAIO Company почти одновременно вывели на ры­
нок модели VAIO Pocket и Network Walkman, что еще силь­нее запутало потребителей. Кроме того, Sony не предложила пользователям удобный сайт для скачивания аудиофайлов, такой как iTunes Apple, который отлично работал на персо­нальных компьютерах. Вместо этого она предложила потре­бителям услуги по загрузке музыки с ограниченным выбо­ром, поскольку другие компании отказались выставить свои
предложения на ее сайте. Сложный пользовательский ин­терфейс отпугивал пользователей своим мощным «софтом» по защите авторских прав, строго ограничивающим число загрузок файлов. Иными словами, факт владения Sony музыкальным бизнесом привел к созданию не позитивной, а негативной синергии. Компания столкнулась с тем, что
Apple и другие совершенно не известные фирмы, например iRiver или Rio, разрушают ее бизнес и активно захватывают рынок цифровых аудиоплееров.
Низкая эффективность Sony в процессе разработки новых цифровых аудиоплееров — еще один пример того, к чему при­водит проблема унаследования в совокупности с синдромом «изобретено не здесь». Успех компании с CD был сногсши­бательным, и она свято поверила, что рынок без малейшей заминки примет абсолютно все ее новые предложения. Sony
не сомневалась, что ее MiniDisc ожидает грандиозный успех и не проявила ни малейшего интереса к альтернативным про­дуктам, таким как МРЗ-плееры. Даже после того как МРЗ-плееры были выведены на рынок другими фирмами, начали хорошо продаваться и фактически стали отраслевым стан­дартом, Sony не изменила своим правилам. Компания пред­ложила потребителям усовершенствованную версию своего MiniDisc, получившую название High MD и основанную на собственном запатентованном формате Sony ATRAC.
После вывода на японский рынок iPod Apple разве­ сила в пригородных поездах страны плакаты, гласящие «Прощай, MD» и, следовательно, прямо указывающие на то, что Apple удалось свести стратегию Sony на нет. Как уже говорилось, по мнению исследователя Кристенсена, старо­жилы электронного бизнеса, как правило, не чувствитель­ны к «подрывным технологическим инновациям», которые на момент их появления зачастую бывают хуже существую­щих технологий. По этой причине предлагающие их компа­нии обычно ищут новых потребителей, а не нацеливаются на уже существующих. Однако по мере того как эффектив­ность и технические показатели «подрывных» новых про­дуктов улучшаются и со временем начинают превосходить старые по показателям эффективности, новые игроки вы­тесняют старожилов-лидеров с рынка.
Следует признать, что, если объяснять замедленную ре­акцию Sony на появление цифровых аудиоплееров исключи­тельно проблемами унаследования, сразу же возникает ряд вопросов, на которые пока никто не дал ответа. Например, почему два подразделения компании предложили два раз­ных продукта, позволив им конкурировать друг с другом? Почему Sony, владелец огромных фондов музыкального контента, не сумела создать собственные, от начала до кон­ца, продукт и услугу, которые были бы лучше iPod и iTunes Apple? Компания должна была бы найти выход из создав­шейся ситуации, прибегнув к поддержке и сотрудничеству разных секторов, как это удалось сделать Apple, которая
благодаря iPod и iTunes сумела решить проблему несанкци­онированного использования аудиофайлов. Но междуна­родная организационная структура Sony помешала тесному сотрудничеству подразделений, а политические разногла­сия среди руководителей отдельных бизнес-единиц только усугубили ситуацию.

«Дети цифровой мечты» Sony 2

Дисплеи с плоским экраном: инвестиционное решение

Пока Идеи пропагандировал разработку новых продуктов в рамках стратегии под кодовым названием «Дети цифровой мечты», Sony переживала очень трудные времена перехода от телевизоров, в которых использовался аналоговый кине­скоп, изготовленный по технологии Trinitron, на телеприем­ники с плазменными индикаторными панелями или с LCD.
Компания и раньше весьма неохотно инвестировала средства в телевизоры с плоским экраном. Она по-прежнему старалась усилить свое долгосрочное господство в сфере аналоговых те­леприемников, предложив в 1997 году модификацию Trinitron WEGA; фирма явно не торопилась переходить к технологии нового поколения, пока существующее приносило ей хоро­шую прибыль. WEGA стала вершиной творчества аналоговой Sony в ней по-прежнему использовалась электронно-лучевая
трубка, но при этом была устранена проблема искажения картинки по краям экрана, поскольку экран стал плоским.
Потребители встретили модель с огромным воодушевлени­ем; она приобрела невероятную популярность. По иронии судьбы, компания в данном случае действовала проактивно и оказалась в авангарде разработки новых технологий для цифровых дисплеев. В сущности, Sony совместно с амери­канской фирмой Tektronix разработала плоский экран еще в 1996 году. Но хотя Sony прекрасно понимала, что переход с кинескопа на плоские панели неизбежен, она практиче­ски не вкладывала денег в производственные мощности по выпуску PDP или LCD, считая такие инвестиции стратеги­чески нецелесообразными. Иными словами, отказ от вло­жений в производство плоских экранов был осознанным
стратегическим выбором компании, а вовсе не выбором, обусловленным проблемами унаследования.
На постоянные вопросы аналитиков о том, почему его фирма не хочет инвестировать в эти новые технологии, пре­зидент Андо отвечал так: «Успех нашей стратегии роста пре­жде всего зависит от того, насколько быстро и успешно нами будет реализована сетевая стратегия. Сегодня Sony прода­ет четыре межсетевых продукта: телевизоры, компьютеры,
устройства мобильной связи, например мобильные телефо­ны, и PlayStation 2. Мы также поставляем на рынок множе­ство других электронных продуктов, совместимых с этими четырьмя. В этом — главная сила Sony, и для нас очень важ­но использовать широкий, всеобъемлющий подход ко всем этим продуктам, чтобы мы могли изобретать методы еще большего повышения их ценности. Аппаратное обеспечение само по себе свою ценность не повышает... Люди, не при­надлежащие к нашей компании, иногда спрашивают, не яв­ляется ли тот факт, что мы не производим сами LCD и PDP для своих телевизоров, свидетельством нашей слабости.
Нет, мой ответ, поскольку мы на длительный период запла­нировали обеспечение надежных и долгосрочных поставок этих двух видов панелей». Кроме того, Идеи утверждал:
«Если говорить о дисплеях с плоскими панелями, то я убеж­ден, что Sony следует разработать технологию гораздо более совершенную, чем технология электронно-лучевой трубки, и отличающуюся высочайшим качеством. А отсутствие у нас производственных мощностей по выпуску LCD и PDP — это существенное преимущество Sony и причина, по которой мы не инвестируем в эти продукты».
Представители высшего менеджмента Sony были уверены, что LCD и PDP — это комплектующие, которые более рента­бельно получать из внешних источников, и вместо этих продуктов сосредоточили внимание на разработке органических светоизлучающих диодов. Руководство компании считало, что именно эта технология в будущем станет доминирующим форматом телевизионны х дисплеев. Тем временем Sharp, в отли­чие от Sony, активно вкладывала средства в LCD, Panasonic — в PDP, a Samsung Electronics — в обе эти технологии.
И надо сказать, отказ от этих инвестиций обошелся Sony очень дорого. Начиная с 2002 года, после того как сразу не­сколько фирм предложили потребителям телевизоры с пло­скими панелями по очень привлекательной цене, спрос на эти продукты резко повысился (рис. 2.3).

Президент Андо тогда признавался: «Переход от элек­тронно-лучевой трубки к плоскому экрану произошел слиш­ком быстро — намного быстрее, чем мы ожидали». Sony, которая в поставках комплектующих полагалась на внеш­ние источники, например на фирму NFC, очень сильно страдала от недостатка плоскопанельных дисплеев. Более того, она обнаружила, что по целому ряду технических при­чин ей трудно извлечь экономическую выгоду из OLED-технологии. Вице-президент корпорации Кен Кутараги открыто признал: «С этим переходом мы [Sony] явно соверши­ли ошибку». Немного позднее, в 2003 году, Sony создала с Samsung Electronics совместное предприятие S-LCD, чтобы таким образом обеспечить надежные поставки дисплеев с плоским экраном. «Кутараги пришлось убеждать руко­водство своей фирмы в том, что если она хочет получать достаточное количество плоскопанельных дисплеев по отно­сительно низкой цене, ей просто необходимо объединиться с Samsung». В 2005 году Sony согласилась расширить это совместное предприятие и инвестировала еще 2 млрд долл. в производственные мощности по выпуску плоских LCD
большого размера.
Тот факт, что Sony поначалу не хотела вкладывать сред­ства в эти продукты, отражает целый ряд проблем этой ком­пании, помимо проблем унаследования и совместимости ее продуктов. Во-первых, как уже говорилось, для Sony харак­терен сильный синдром «изобретено не здесь», и эта фирма традиционно избегала вкладывать деньги в технологии, которые не разрабатывала сама. Она предпочла не инвестировать в продукты LCD и PDP, активно разрабатываемые ее конкурентами (например Sharp и Matsushita), а вместо этого решила создать свой дисплей — OLED. Во-вторых, Sony вло­жила очень много денег и других ресурсов в производствен­ные мощности по выпуску комплектующих для телевизоров на электронно-лучевых трубках, в том числе в строитель­ство офомного завода, производящего стекло для кинеско­пов (он был построен в 1997 году). Руководство компании понимало, что столь значительные затраты окупятся, в луч­шем случае, лет через десять, и у нее был очень сильный стимул компенсировать свои инвестиции, как можно доль­ше эксплуатируя эти мощности. Это тоже способствовало тому, что Sony все дольше и дольше затягивала с вложением в плоскопанельные дисплеи.

«Дети цифровой мечты» Sony 1

Сетевая стратегия Идеи

Вскоре после того как в 1995 году Идеи занял пост прези­дента Sony, он начал повсеместно говорить о «возрождении» компании. В полном соответствии с основополагающими принципами свободы, широты взглядов, динамичности и ори­гинальности фирмы, он предложил концепцию «Дети циф­ровой мечты» — популярное сейчас выражение, отражающее стремление Sony «использовать цифровые технологии для соз­дания уникальных продуктов для развлечения, продуктов, воплощающих в жизнь мечты потребителей, выросших в эпоху цифровых технологий». Если еще точнее, эта фраза свиде­тельствует о том, что Sony намерена реализовывать подходящие для цифровой эры стратегии абсолютно во всех направлениях своей бизнес-деятельности, как при производстве аппаратуры, такой как устройства для воспроизведения аудио- и видеозапи­сей, так и при разработке «софта» для потребителей, в том чис­ле музыки, фильмов и видеоигр. Она стремится давать людям
продукты, о которых они мечтали. С наступлением цифровой эры и эры цифровых технологий Идеи также начал актив­но развивать разные сетевые услуги: Интернет, электронную торговлю и широковещательные сети. Так он хотел добиться большей синергии между аппаратным и программным обеспе­чением, предлагаемым потребителям его компанией.
Можно сказать, что стратегия Sony заключалась в актив­ной реакции на цифровую революцию. «Сегодня под воз­действием сил цифровых и сетевых технологий рынок аппа­ратного и программного обеспечения для развлечений пере­живает период переопределения. Более того, в результате появления цифрового спутникового вещания и других типов
электронного распространения информации значительно повышается ценность всех видов развлекательного «софта».
Курс действий Sony совершенно очевиден. Мы делаем упор на информационные технологии, считая их ключевым ком­понентом будущего бизнес-развития нашей компании. Мы будем и впредь активно пропагандировать внедрение цифро­вых технологий в оба основных направления своей бизнес-деятельности: аппаратное и программное обеспечение.
Кроме того, благодаря информационным технологиям в бу­дущем очень вырастет ценность наших огромных фондов му­зыкальных и кинопроизведений. И мы убеждены, что по мере дальнейшего развертывания этого процесса нам непременно нужно будет расширять свою бизнес-деятельность, выходя в новые сферы и охватывая широковещательные сети и дру­гие формы электронного распространения данных».
Идеи делал такой упор на информационных технологиях потому, что по мере дальнейшего развития Интернета и ши­роковещательных технологий обеспечение синергии между аппаратным обеспечением и контентом «софта» стало более простой задачей. В мире аналоговых технологий достичь этого эффекта было действительно трудно, ведь музыка и фильмы «упаковывались» и распространялись отдельно, с использованием разных средств, например CD или видео­ магнитофона. Но в эпоху цифровых технологий весь этот контент формируется, хранится и обменивается в цифровых форматах в реальном времени. В сущности, слияния AOL с Time Warner или Disney с ABC, произошедшие приблизи­тельно тогда же, когда Идеи предложил свою стратегию, имели ту же стратегическую цель — создать новую ценность путем распространения по компьютерным сетям переведен­ного в цифровой формат контента.
В 1996 году, чтобы реализовать свою сетевую стратегию, Идеи создал компьютер VA10. Он был уверен, что этот компьютер станет важнейшим каналом для распространения цифровой информации. Супертонкие ноутбуки Sony, созданные на базе технологии VAIO и выпущенные на рынок в 1997-1998 годах, пользовались невероятной популярностью; был момент, когда их доля отечественного рынка достигала 60%. Затем, в 1997 году, Sony вышла в широковещательный бизнес, выку­пив 25% компании спутникового вещания JSkyB. В то же вре­мя Sony создааа протокол HAVi для обеспечения сетевой взаи­мосвязи между всеми ее электронными продуктами для бы­тового использования и сделала попытку разработать систему домашней компьютерной сети, объединяющей эти продукты.
Компания внедрила у себя стандарт IEEE 1394, разработала i.LINK — интерфейс для объединения аудиовизуальных про­дуктов с компьютерами, и использовала этот интерфейс в сво­их камкордерах и компьютерах VAIO. Sony также разработала Aperios — оригинальную операционную систему для бытовых электронных продуктов, и установила ее в цифровых телевизионных приставках для интерактивного телевидения.
Чтобы во всеоружии встретить эру широковещания, Sony начала также переводить в цифровой формат свои огромные фонды музыкальных, теле- и кинопроизведений. Согласно годовому отчету фирмы за 2002 год, на тот момент ею было «оцифровано» тысяча фильмов, 33 тысячи телепрограмм
и 500 тысяч песен. Кроме того, совместно с четырьмя другими кинокомпаниями Sony создала интернет-портал Movielink, в паре с Universal — службу Pressplay, и отдельно от других фирм — собственный сайт EverQuest. Она объяви­ла о своих планах использовать эти ресурсы для того, чтобы предоставить пользователям возможность скачивать из сети фильмы, музыку и видеоигры соответственно.
И все же, несмотря на все эти титанические усилия, виде­ние Нобуюки Идеи пока так и не воплотилось в жизнь. Business Week по этому поводу писала: «Sony ставит на сетевую все­ленную — на слияние цифровых устройств Sony с контентом, который в мгновение ока передается в любой уголок земно­го шара по высокоскоростным каналам, как кабельным, так
и беспроводным. Но это будущее, которое еще не настало.
Например, важнейший эксперимент с использованием бес­проводных цифровых служб передачи данных и речи пока еще явно не слишком успешен. И устройства, которые задумыва­лись как порталы для сети или для других цифровых форматов, например PlayStation, тоже пока еще не играют важной роли.
Без сомнения, это чрезвычайно соблазнительное и привлека­тельное ведение... и менеджеры Sony повсюду рассказывают об этом славном сетевом будущем вот уже полдесятилетия. А его все нет и нет. Короче говоря, компания застряла между про­шлым, которого больше нет, и будущим, которое пока еще не настало, и неизвестно, наступит ли». Проблемы, с которы­ми Sony столкнулась в своих основных бизнес-сферах —циф­ровое телевидение, цифровое аудио и PlayStation, — помешали
компании реализовать ведение Идеи.